《選擇成就卓越》（Great by Choice）是柯林斯前一部力作《從優(yōu)秀到卓越》的延續(xù)，描繪的不是爆炸性的增長(zhǎng)型公司，而是在成長(zhǎng)路上默默耕耘，力求平安度過不穩(wěn)定時(shí)期并維持持續(xù)增長(zhǎng)的公司。結(jié)果顯示，這樣的公司在過去30年來的成長(zhǎng)業(yè)績(jī)是產(chǎn)業(yè)平均績(jī)效的10倍，因此被作者譽(yù)為“十倍公司”，它們成功靠的不是運(yùn)氣，而是不受外界影響而堅(jiān)持策略的特質(zhì)。

　　漢森指出：“好比堅(jiān)持‘每天20英里’行程，這樣無論有無障礙，最終都能達(dá)到目的地?！睗h森認(rèn)為，美國(guó)西南航空公司成功的秘訣就在于此。道理很簡(jiǎn)單：設(shè)定目標(biāo)，然后不管處于順境還是逆境，都堅(jiān)守紀(jì)律，堅(jiān)持步伐。

　　“堅(jiān)守計(jì)劃的特質(zhì)常常與另一特質(zhì)相輔相成，那就是領(lǐng)導(dǎo)層的‘建設(shè)性危機(jī)感’特質(zhì)。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，比如微軟(微博)的比爾·蓋茨（Bill Gates）和英特爾(微博)的安迪·格魯夫（Andy Grove），他們對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境具有超高的危機(jī)警覺性?！边@些優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)有危機(jī)感，面對(duì)所有的不確定因素和無法控制的行業(yè)環(huán)境，隨時(shí)有充分的準(zhǔn)備。

　　漢森指出，創(chuàng)新并不是企業(yè)成功的靈丹妙藥。最偉大的創(chuàng)新公司不一定是最成功的公司。一旦公司跨過“創(chuàng)新門坎”而躋身于行業(yè)前列，它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便是各大優(yōu)秀企業(yè)，這時(shí)單靠創(chuàng)新顯然不夠。

　　商業(yè)世界不可能再回返到一個(gè)穩(wěn)定的時(shí)代，企業(yè)面對(duì)的將永遠(yuǎn)是不確定和無法控制的環(huán)境。因此，企業(yè)需要適應(yīng)這種嶄新商業(yè)時(shí)代的新型領(lǐng)導(dǎo)原則。（Shellie Karabell）

　　爭(zhēng)奪全球中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)

　　《哈佛商業(yè)評(píng)論》 上世紀(jì) 20年代，艾爾弗雷德·斯?。ˋlfred P. Sloan Jr.）對(duì)通用汽車進(jìn)行重組，制定開創(chuàng)性的戰(zhàn)略，即“以各類車型滿足各階層的各種用途需求”（a car for every purse and purpose），旨在滿足那些無力購(gòu)買豪華車的美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的需求，占領(lǐng)不斷發(fā)展的新興中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)。通用汽車豐富的產(chǎn)品選擇與福特公司的單調(diào)形成了鮮明對(duì)比，通用汽車贏得大量中產(chǎn)階級(jí)青睞，超越福特，在20世紀(jì)一直保持市場(chǎng)領(lǐng)先。

　　如今，在全球中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)這個(gè)更廣闊的平臺(tái)上，跨國(guó)企業(yè)正面臨類似的贏利機(jī)遇。全球經(jīng)濟(jì)一體化積聚了龐大的客戶群。

　　2011年，美國(guó)、歐洲、日本等成熟市場(chǎng)擁有4億中產(chǎn)階級(jí)，而新興市場(chǎng)擁有3億到5億不等的中產(chǎn)階級(jí)（取決于如何定義中產(chǎn)階級(jí)）。新興中產(chǎn)階級(jí)在巴西、中國(guó)、印度、印度尼西亞、墨西哥、尼日利亞、土耳其、越南等新興市場(chǎng)大量涌現(xiàn)，這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快。

　　若想成為全球中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)，首先應(yīng)該把握目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展節(jié)奏。由于為特定中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品不斷增加，很多企業(yè)都要擴(kuò)大生產(chǎn)基地。在低收入市場(chǎng)，生產(chǎn)流程應(yīng)該更加注重產(chǎn)量及效率，而非客制化。供應(yīng)商應(yīng)該盡量簡(jiǎn)化價(jià)值鏈，達(dá)到中產(chǎn)階級(jí)的價(jià)值預(yù)期和成本預(yù)期。

　　在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的中產(chǎn)階級(jí)細(xì)分市場(chǎng)制定相應(yīng)的方案，并充分了解各個(gè)細(xì)分客戶群。制定合適的價(jià)值主張并進(jìn)行有效宣傳，但不要對(duì)企業(yè)的高價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)造成負(fù)面影響，尤其在各檔產(chǎn)品屬于同一品牌的情況下。要精簡(jiǎn)銷售團(tuán)隊(duì)和服務(wù)團(tuán)隊(duì)，盡量運(yùn)用自助方式，以便控制成本。

　　為了在全球中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)取得成功，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維模式。那些成功占據(jù)全球中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)的企業(yè)正在建立新的事業(yè)部；企業(yè)要重新考量決策方式以及其他管理方式；對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人充分授權(quán)，提供財(cái)務(wù)資源和人才配備。

　　(Edward Tse、Bill Russo、Ronald Haddock)

　　中國(guó)消費(fèi)新力量

　　《McKinsey Quarterly》 中國(guó)正步入一個(gè)嶄新的消費(fèi)社會(huì)。十年之后，中國(guó)的個(gè)人消費(fèi)總額將翻一番，成為僅次于美國(guó)的全球第二大消費(fèi)市場(chǎng)。

　　麥肯錫發(fā)布的《2011年度中國(guó)消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》是對(duì)中國(guó)城鎮(zhèn)消費(fèi)者購(gòu)買行為的深入研究和總結(jié)。我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)未來收入預(yù)期比上一年更樂觀，這種信心支撐他們的購(gòu)買行為；其次，2011年只有5%的消費(fèi)者增加開支因?yàn)槌醮钨?gòu)買某種產(chǎn)品，比上一年下降20%，表明許多品類在中國(guó)市場(chǎng)日趨成熟。

　　十年前，吸引新消費(fèi)者是推動(dòng)消費(fèi)增長(zhǎng)的關(guān)鍵動(dòng)因。如今，初次購(gòu)買的重要性正在削弱，除了昂貴的大宗產(chǎn)品（如小汽車）或小眾商品（比如香體液），對(duì)于許多存在了十年以上的品類而言，依靠初次購(gòu)買促增長(zhǎng)的空間十分有限。毋庸置疑，銷售網(wǎng)點(diǎn)分布廣泛的企業(yè)往往能夠在不同地區(qū)迅速吸引消費(fèi)者。迎合中國(guó)人口味，改良產(chǎn)品性能以適應(yīng)消費(fèi)者也是一個(gè)好辦法。經(jīng)驗(yàn)顯示，中國(guó)消費(fèi)者能夠快速接受他們以前不熟悉的產(chǎn)品，這為新興品類的增長(zhǎng)提供了可能，而增加產(chǎn)品的適用場(chǎng)合也是有效的營(yíng)銷方式。

　　中國(guó)消費(fèi)者對(duì)品牌的期望持續(xù)上升。一方面，基本功能，如耐用性、舒適性和口感等在中國(guó)的重要性遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)市場(chǎng)。另一方面，在不多花錢的前提下，消費(fèi)者對(duì)使用的便捷性及優(yōu)質(zhì)服務(wù)等精細(xì)功能的需求越來越高。

　　有意思的是，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)品牌的高依賴度和低忠誠(chéng)度。他們對(duì)品牌的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了價(jià)格或渠道，認(rèn)為品牌產(chǎn)品比非品牌產(chǎn)品更安全、質(zhì)量更高或更為可靠。但是，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)品牌的熱愛并未轉(zhuǎn)化為品牌忠誠(chéng)度。

　　中國(guó)消費(fèi)者越來越成熟，消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)越來越豐富。任何單一的方法都無法完全贏得他們。只有擁有靈活適應(yīng)能力及創(chuàng)新技能的企業(yè)，才有可能與中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的快速發(fā)展保持一致步調(diào)。（安宏宇、馬思默、劉文娟、李麗華）

　　國(guó)際分銷：如何管好渠道

　　財(cái)富中文網(wǎng) 在中國(guó)，要管好一家真正的國(guó)際化企業(yè)，難度不小。企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，包括如何平衡集權(quán)和分權(quán)、本地化和全球化、直接銷售和間接銷售等等。根據(jù)Frontier Strategy Group最近的研究，94%的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)公司在一定程度上采用第三方分銷商。因此，向海外擴(kuò)張的中國(guó)公司應(yīng)慎重對(duì)待國(guó)際分銷渠道管理問題，才能確保產(chǎn)品能到達(dá)終端消費(fèi)者。

　　我認(rèn)為釋放潛力、讓渠道成長(zhǎng)有三大關(guān)鍵因素：

　　首先，不要默認(rèn)按地域劃定每個(gè)分銷商的范圍。

　　雖然現(xiàn)狀的確是按地域劃分(估計(jì)有57%的公司這樣做)，但高增長(zhǎng)公司會(huì)更多地會(huì)按客戶類型或規(guī)模劃定每個(gè)分銷商的范圍，它們?nèi)绱诉\(yùn)作的可能性比低增長(zhǎng)公司高出兩倍。

　　其次，采用非貨幣性激勵(lì)措施，加強(qiáng)對(duì)分銷商的了解和控制。

　　87%的公司采用非貨幣性激勵(lì)措施對(duì)分銷商進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。但高增長(zhǎng)公司（雙贏型激勵(lì)措施）和中低增長(zhǎng)公司（價(jià)值轉(zhuǎn)移型激勵(lì)措施）使用的激勵(lì)類型明顯不同。雙贏型激勵(lì)措施，比如為分銷商提供商業(yè)咨詢或CRM平臺(tái)，能為雙方增加價(jià)值，而且有望提高分銷商的運(yùn)營(yíng)效率。價(jià)值轉(zhuǎn)移型激勵(lì)措施，比如允許分銷商使用企業(yè)標(biāo)識(shí)或共享潛在客戶信息，價(jià)值轉(zhuǎn)移是一次性的、單向的，對(duì)企業(yè)幾乎沒有長(zhǎng)期的投資回報(bào)率。

　　最后，選最好的分銷商，忘掉其他弱者。

　　高增長(zhǎng)公司在新興市場(chǎng)中高度依賴分銷商，平均有50%以上的銷售量和銷售額都是走分銷商渠道。高增長(zhǎng)公司在分銷商管理上的資源投入明顯高于低增長(zhǎng)公司，前者平均每個(gè)地區(qū)為53個(gè)全職人力工時(shí)（FTE)，后者只有11個(gè)。不過，高增長(zhǎng)公司的分銷商更換比例相對(duì)高出不少(過去兩年平均為17%，而平均增速公司為7%)，而且平均合作周期相對(duì)較短。（周樂達(dá)）

　　全渠道零售

　　商業(yè)評(píng)論網(wǎng) 每隔50年左右，零售業(yè)就面臨一次重新洗牌。

　　大約十年前，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅讓多達(dá)半數(shù)的電子商務(wù)企業(yè)折戟沉沙。然而，如今電子商務(wù)已站穩(wěn)腳跟。這只是開始，很快電子商務(wù)與傳統(tǒng)銷售就會(huì)水乳交融。專家估計(jì)，目前實(shí)體店銷售額的50%受到了數(shù)字化信息的影響，而且這個(gè)比例還在擴(kuò)大。隨著形勢(shì)的演變，數(shù)字化零售正在脫胎換骨，我們有必要賦予它一個(gè)新名稱—“全渠道零售”。這意味著零售商能通過多種渠道與顧客互動(dòng)，包括網(wǎng)站、實(shí)體店、服務(wù)終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動(dòng)設(shè)備、游戲機(jī)、電視、上門服務(wù)等等。

　　面對(duì)來勢(shì)洶洶的數(shù)字化浪潮，傳統(tǒng)零售商除非采用全新的視角，把迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一體化無縫式體驗(yàn)，否則就有可能被時(shí)代淘汰。傳統(tǒng)零售商必須從頭設(shè)計(jì)購(gòu)物體驗(yàn)，把網(wǎng)購(gòu)和實(shí)體店購(gòu)物的體驗(yàn)完美地融合起來。零售商可以在顧客購(gòu)物路徑的每一個(gè)環(huán)節(jié)上利用各種先進(jìn)的數(shù)字化工具，設(shè)計(jì)富有吸引力的互動(dòng)方式。

　　傳統(tǒng)零售商還必須把“實(shí)體店”這一網(wǎng)絡(luò)零售商不具備的特色，從累贅變成優(yōu)勢(shì)，把逛商店變成一種既娛樂又享受的體驗(yàn)，用實(shí)體店推動(dòng)網(wǎng)上銷售。而在提升實(shí)體店購(gòu)物體驗(yàn)方面，數(shù)字技術(shù)也能發(fā)揮作用，比如可以用充滿活力的互動(dòng)屏幕取代死板的櫥窗，屏幕上可以顯示天氣或時(shí)間，為顧客推薦產(chǎn)品，在閉店時(shí)段接受訂貨。

　　零售商實(shí)施這類創(chuàng)新必須做得足夠早、足夠頻繁、足夠廣泛，才能改變顧客的認(rèn)知和行為。為了打造一個(gè)全渠道零售的組織，零售商可以在線上、線下創(chuàng)建獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)，但在關(guān)鍵決策上協(xié)調(diào)一致。此外，它們還要拋棄單店銷售額之類的傳統(tǒng)衡量指標(biāo)，關(guān)注投資回報(bào)率等指標(biāo)。成功的全渠道戰(zhàn)略不僅可以保證零售商生存，還能在顧客期望和購(gòu)物體驗(yàn)方面帶來一場(chǎng)革命。友情連接：心肺復(fù)蘇模擬人 心肺復(fù)蘇 AED除顫創(chuàng)傷模擬人 心肺復(fù)蘇訓(xùn)練人 氣管插管訓(xùn)練模型 （Darrell Rigby）