中國人的模仿能力是全世界最強的。Facebook帶動了開心網(wǎng)、人人網(wǎng)；Twitter帶動了新浪微博、騰訊微博、網(wǎng)易微博。然而，所謂“似我者死，學我者生”，對優(yōu)秀商業(yè)模式的學習不是模仿其外形，而是深究其邏輯，學習其精髓。在《高妙商業(yè)模式設計六招》（見本刊2010年10月號）一文中，筆者曾介紹了商業(yè)模式的六個要素：業(yè)務系統(tǒng)、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現(xiàn)金流結構和企業(yè)價值。在本文中，我們將從經(jīng)濟解釋的角度來解析這六大要素。

怎樣聰明地定位

可以從三個維度來分析怎樣定位是準確聰明的。第一個維度是產(chǎn)權的轉移，第二個維度是交易過程，第三個維度是產(chǎn)品、服務、解決方案、價值工具。下面著重分析產(chǎn)權轉移和交易過程。

細切產(chǎn)權  傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式是一次性全部轉移產(chǎn)品的使用權、收益權和轉讓權，而創(chuàng)新商業(yè)模式則會將產(chǎn)權分割，把每個權利分配給能夠創(chuàng)造更大交易價值或者降低交易成本的利益相關者，實現(xiàn)商業(yè)模式價值的最大化。

有一個產(chǎn)權分割的案例。某零售連鎖品牌商A公司向業(yè)主租用店面，然后把店面再次出租給店長，店長的租金直接繳納給業(yè)主，但從法律關系上店面的租約是A公司的。這樣降低了店長帶店叛逃的交易風險（零售的關鍵是地點，如果店長自己另外找一個地點開店，不一定能有這樣的氣候）。所有權歸業(yè)主，使用權歸店長，出租權歸A公司，多權分立，大大降低了交易風險，比用股權控制店長的交易價值更大（店長獲得全部收益，激勵大），交易成本更低（少了股權的糾紛，消除了跟多個店長股權談判的成本）。對零售連鎖品牌來說，有兩個產(chǎn)品和兩個客戶，一個是面對店長的分店面，一個是面向終端消費者銷售的商品。無疑，在前者的商業(yè)模式定位上，A公司是成功的。

不過，產(chǎn)權的分割和重新組合配置都有交易成本，只有從中產(chǎn)生的交易價值超過分割重組的交易成本，這種產(chǎn)權配置才是有價值的。

優(yōu)化交易過程  我們經(jīng)常觀察到這樣的現(xiàn)象：消費者先到實體店里面看手機，然后在可靠的網(wǎng)上商店購買。這與實體店和網(wǎng)上商店兩種商業(yè)模式定位所導致的交易價值、交易成本和交易風險差異有關（如表1所示，交易風險項上，實體店和網(wǎng)上商店都有高價買到劣質手機的風險，也都可通過選擇品牌合理規(guī)避，因此，可以認為實體店和網(wǎng)店的交易風險一樣）。

企業(yè)可以在這幾個環(huán)節(jié)之間切割重組，成為兼具網(wǎng)店和實體店的混合商業(yè)模式定位。例如，鉆石小鳥是從做網(wǎng)店起家的，后來為了形象展示和客戶體驗也開啟了實體店，實現(xiàn)了客戶在網(wǎng)上搜尋、在實體店討價還價、在網(wǎng)店執(zhí)行交易的混合定位，這正是對實體店和網(wǎng)上商店在不同交易環(huán)節(jié)中，交易價值、交易成本優(yōu)勢不同進行優(yōu)化組合的結果。

盈利模式：

收入與成本的玄機

盈利模式就是企業(yè)與利益相關者的收支來源和收支方式：企業(yè)的盈利等于收入減去成本，因此應首要分析企業(yè)的收入來自哪些利益相關者，成本又是支付給哪些利益相關者；在收支方式上，有租賃、工資、分成等形式。企業(yè)具體應該選擇哪一種盈利模式，主要受三個因素的影響。

交易價值  在同類利益相關者中，其擁有的資源和能力往往是異質的，其資源、能力能夠對產(chǎn)出產(chǎn)生多大的影響，在很大程度上取決于該類利益相關者的行為。訂立交易契約時，獲得剩余收益的一方就會盡量貢獻自身資源能力的全部能量，只獲得固定收益的一方則有可能只貢獻一部分能量；在分成模式下，雙方都有可能做出較大的貢獻，但由于存在搭便車的可能性（貢獻小的仍然可以按比例得到收益），這種較大貢獻并不是必然。所以，一個好的交易結構，必須能夠有效激發(fā)有能力對產(chǎn)出做出最大貢獻的利益相關者。

交易成本  交易雙方在搜尋、討價還價和執(zhí)行等環(huán)節(jié)中存在信息不對稱和不完全，這就產(chǎn)生了交易成本。要獲得剩余或者分成收益，就要掌握相應的信息以監(jiān)督獲取固定收益的利益相關者，降低獲取收益信息的成本。

例如在農(nóng)業(yè)的工資制契約（企業(yè)獲得剩余）中，企業(yè)和農(nóng)戶之間存在信息不對稱，比如怠工、技術不熟練等；當這種信息不對稱很嚴重時，企業(yè)傾向選擇新的契約對象，采取分成方式；如果企業(yè)使用監(jiān)督人員和技術指導人員來降低了信息的不對稱，則會繼續(xù)維持原有的工資制契約形式；但如果土地面積不斷擴大，企業(yè)必須雇傭更多的監(jiān)督和指導人員。當監(jiān)督和技術指導引起的交易成本大于所得收益時，企業(yè)就會放棄工資制契約形式，轉而選擇分成制契約形式。

風險承受能力  仍以農(nóng)業(yè)為例。對于收益的減少，企業(yè)或農(nóng)戶個體有著不同程度的承受能力。相對于農(nóng)業(yè)種植規(guī)模，財務實力的大小決定企業(yè)或農(nóng)戶能否承擔必要的生產(chǎn)投入，影響其對契約形式的選擇；由于財務實力的約束，企業(yè)或農(nóng)戶都傾向于選擇分成制契約形式，與他人分擔投入；或選擇其他方式避免投入。

其次是抵御風險的技能。如果抵抗風險的能力提高，大幅降低了風險，相對于一定的財務條件，又可能選擇更高風險的盈利模式。

如果交易雙方都有抵御風險的技能，那么抵抗風險的經(jīng)濟性就會決定盈利模式的選擇。比如在種植環(huán)節(jié)，同等自然條件下，相對企業(yè)而言，農(nóng)戶能夠采取更好的措施去降低農(nóng)作物減產(chǎn)的風險。但假如農(nóng)戶只能獲得固定工資，就沒必要去投入這些努力了。為了促進農(nóng)戶的努力，企業(yè)就要付出額外的監(jiān)督成本，這往往又是得不償失的。因此，面對大種植面積和大規(guī)模農(nóng)戶時，農(nóng)業(yè)企業(yè)很少采取固定工資制的盈利模式，而是和大戶簽訂承包合約（剩余），或者分成合約。

建構關鍵資源能力

資源能力是否關鍵，根源在于商業(yè)模式選擇。例如，同樣是做餐飲，豪華餐館需要上檔次的裝潢、好廚師、創(chuàng)新附加值高的菜品和周到、細致的高級服務，連鎖火鍋則要控制好倉儲和冷庫的管理，對原材料采購、分發(fā)、配送等供應鏈要求甚高。即使同樣是送餐服務，一般的社區(qū)餐館提供的“外賣”要求方便、快捷、實惠。而服務于大型企業(yè)的團餐服務，除了服務周到以外，更重要的是探索如何提高做幾千人飯菜的效率，這種規(guī)?；⒓谢哪芰κ菆F餐企業(yè)的關鍵資源能力。

雖然在你所在的行業(yè)中，資源和能力的總分布是既定的，但只要商業(yè)模式不同，不同資源能力的地位就不同。與其去爭奪或者學習、模仿為數(shù)不多的資源能力，不如從頭創(chuàng)新商業(yè)模式，把競爭對手在資源能力上的優(yōu)勢消于無形，競爭地位也將在頃刻中得到提升。

戰(zhàn)略驅動力決定資源獲取方式  不同企業(yè)對資源能力的獲取方式也不同，可以分為主要向外部獲取和主要由內(nèi)部積累兩種。獲取方式的差異，跟企業(yè)自身的戰(zhàn)略驅動力有很大關系。

戰(zhàn)略驅動力有三種：資源能力導向型，環(huán)境機會適應型和目標理念驅動型。資源能力導向型是量體裁衣，企業(yè)有多大的資源能力，就干多大的事業(yè)。環(huán)境機會適應型則是因時而動，順勢而為，敢于抓住市場環(huán)境中每一個發(fā)展機會完成跨越式發(fā)展，強調(diào)的是對市場機會的快速把握和積極跟進。目標理念驅動型在于，提出一個奮斗目標或者企業(yè)愿景，鼓動全體員工朝著目標奮斗。按照不同的目標理念可分為規(guī)?；蛟鲩L驅動、回報或利潤驅動、戰(zhàn)略意圖或理念驅動。

每個企業(yè)的主導戰(zhàn)略驅動力往往只有一種，主導的戰(zhàn)略驅動力不同，獲取資源能力的主要方式也不同。一般而言，資源能力導向型企業(yè)傾向于由內(nèi)部積累資源能力，環(huán)境機會適應型企業(yè)傾向于向外部獲取資源能力，而目標理念驅動型企業(yè)則是混合型，內(nèi)部積累和外部獲取并舉。

如何重組資源能力  首先要認識到，不管是利益相關者還是資源能力，都是可以打碎重組的。在打碎重組的過程中，可以通過提升交易價值、降低交易成本或者降低交易風險來創(chuàng)造高企業(yè)價值。

首先，可以引入新的利益相關者。例如，在選址能力方面，如果焦點企業(yè)比較薄弱，可引入了解各個城市物業(yè)分布的合作伙伴，如全國性運營的房地產(chǎn)中介。也可以尋找中介，如某連鎖酒店集團就明確在官網(wǎng)上表示：“充分發(fā)揮社會力量，多途徑尋找項目資源，加快酒店集團在全國各地區(qū)的發(fā)展?！?/P>

其次，可以變換原有利益相關者、原有資源能力的用途。例如，原來在大賣場里從事導購的員工可以變成連鎖店的店長，原來開百貨店的個體戶也可以變成加盟商（7-eleven的業(yè)務轉換計劃正是如此）。

最后，還可以把某幾個資源能力打成包配置給某個利益相關者。例如在7-eleven的連鎖零售經(jīng)營體系中，供應商提供的資源能力就比較多：提高產(chǎn)能及質量的能力、工廠設備資源、倉儲能力、區(qū)位優(yōu)勢等等。

如圖1所示，最終目標是把所有關鍵資源能力格子都填滿，都能夠劃歸給某一個利益相關者。能夠滿足填滿所有關鍵資源能力的利益相關者集合可能有多個，取舍的原則是：在交易風險可控的情況下，最大化交易價值與交易成本的差值（即價值空間）。

最終，任何資源能力都由某一部分利益相關者所提供，這就構成了一個完成的資源能力列表，設計好利益相關者的交易方式就形成了業(yè)務系統(tǒng)，設計好利益分配則形成了盈利模式……最終，形成一個完整的商業(yè)模式設計圖。

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來源：中歐商業(yè)評論