“國家商業(yè)機(jī)器公司”IBM:生產(chǎn)過很多東西
  你可以說老沃森狂妄，也可以說他有遠(yuǎn)見。在1924年將CTR帶出危機(jī)后，他極力說服反對派給公司換了一個名字——International Business Machines Corporation——也就是“國家商業(yè)機(jī)器公司”，簡稱IBM。
品牌世家：
　　老沃森創(chuàng)業(yè)

　　這在當(dāng)時有點(diǎn)名過其實(shí)——當(dāng)時61歲的“信托基金之父”的弗林特，突然想做點(diǎn)實(shí)業(yè)。他花了200萬美金收購了陷入困境的制表機(jī)器公司，不久又收購了創(chuàng)辦于1891年的計(jì)算尺公司（Computing Scale Company）和創(chuàng)辦于1901年的國際時間記錄公司（International Time Recording Company），并于1911年6月15日把三家公司合并為一家，這就是“計(jì)算-制表-記錄公司”簡稱CTR公司。IBM百年便由此此計(jì)時。當(dāng)時，這家公司的主打產(chǎn)品是打孔制表機(jī)，除了這一被美國當(dāng)時主要部門接受成為公務(wù)輔助工具外，其他也生產(chǎn)些諸如絞肉機(jī)、土豆削皮機(jī)、磅秤等等所謂“后現(xiàn)代”產(chǎn)品。

　　可是這位資本市場上的風(fēng)云人物，經(jīng)營起公司來卻力不從心。弗林特決定找個能干人幫他看著公司——而他看中的這個人，就是托馬斯·約翰·沃森（人們習(xí)慣稱之為“老沃森”）。

　　老沃森1874年2月17日出生于美國紐約州北部一個貧困的農(nóng)民家庭，他17歲就踏上社會，幫一家五金店老板四處推銷縫紉機(jī)等產(chǎn)品，練就一身推銷的本領(lǐng)，后進(jìn)入“全國現(xiàn)金出納公司”（NCR），并慢慢成為公司的二當(dāng)家。1914年，因被老板懷疑暗自培植親信，老沃森憤而辭職。幾個月后，他接受弗林特的聘用，出任CTR公司的經(jīng)理。

　　1914年12月7日，CTR公司30名銷售代表聚集在紐約一家飯店的會議室里，此前他們接到通知，新任經(jīng)理將來這里與他們見面。

　　老沃森匆匆而來，見面的第一句話就是：我對制表一無所知，也不知該如何推銷它們，因此我希望銷售人員能夠告訴我該怎么辦！

　　草根出身的老沃森很明白，底層人員都希望老板把自己當(dāng)成助手而非牛馬。因此他首次與大家見面的“甘拜下風(fēng)”，讓那些喜歡咀嚼煙葉、只會叫賣磅秤和土豆削皮機(jī)的推銷員喜出望外。

　　老沃森上任后做的第一件事，就是動用他的推銷口才，向銀行貸款5萬美元用于產(chǎn)品研發(fā)。他還激勵員工說：這世上所有的問題都能輕易解決——只要你愿意思考（think后來成為IBM的核心價值觀）。在他的帶動下，CTR公司開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，1919年，公司的銷售額高達(dá)1300萬美元，利潤為210萬美元。

　　二戰(zhàn)爆發(fā)后，IBM高速擴(kuò)張，大量制造機(jī)關(guān)槍、瞄準(zhǔn)器、發(fā)動機(jī)等軍火，當(dāng)然，也涉足了日后讓它輝煌騰飛的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。

　　那是在1944年，沃森出巨資，并派出4名工程師，研制出世界上第一臺自動序列控制計(jì)算機(jī)“馬克一號”，這臺長15米、高2.4米、重31.5噸的家伙每秒鐘僅可進(jìn)行3次計(jì)算。

　　很顯然，這種“巨大的科技恐龍”無法適應(yīng)時代的需要，IBM需要再次變革，這一次引導(dǎo)變革的，是老沃森的兒子小托馬斯·約翰·沃森，即小沃森。

　　小沃森的“豪賭”

　　小沃森小時候很討厭父親的IBM公司，曾聲稱“不能讓IBM支配我的生活”，二戰(zhàn)爆發(fā)后他便上了戰(zhàn)場。不過從戰(zhàn)場歸來后，他又乖乖地回到了父親身邊，再次當(dāng)上了IBM的銷售員。難道是戰(zhàn)場上的生死考驗(yàn)讓他看透了人生的真諦，從而做出這一改變？天曉得。

　　重返IBM后，小沃森不僅業(yè)績非凡，還敏銳地發(fā)覺，盡管公司仍是制表機(jī)市場的老大，但新的存儲技術(shù)——磁帶存儲的能力明顯高于IBM的卡片，正受到越來越多大客戶的青睞。他提議公司應(yīng)該改變發(fā)展方向，放棄自動機(jī)械，主攻電子產(chǎn)品。

　　提議引起軒然大波，安于現(xiàn)狀的人不想變革——輕輕松松就可以拿到豐厚的薪水，為什么要變呢？以小沃森為代表的改革派則力陳電子計(jì)算機(jī)的優(yōu)點(diǎn)。為此IBM還進(jìn)行過調(diào)查，結(jié)論竟然是：制表機(jī)永遠(yuǎn)不會被電子計(jì)算機(jī)取代，因?yàn)殡娮涌床灰?，太不讓人放心了?

　　小沃森和父親之間也產(chǎn)生了分歧，雖然曾撥巨款研發(fā)計(jì)算機(jī)，但在老沃森看來，計(jì)算機(jī)這種“以真空管和電子零配件裝成的龐然大物，丑陋又難看，而且由很多吱軋作響的機(jī)械構(gòu)成，聽起來像滿滿一屋子人在織布”，他甚至斷言“全世界大約只需要5部計(jì)算機(jī)”。為此，父子倆還發(fā)生過激烈爭吵。

　　直到1947年，當(dāng)老沃森得知人口普查局開始采用蘭德公司研制的“通用自動計(jì)算機(jī)”（UNIVAC）時，他才正視兒子的提議，加之這時IBM的制表機(jī)出現(xiàn)嚴(yán)重滯銷，殘酷的現(xiàn)實(shí)讓老沃森不得不承認(rèn)，先進(jìn)的電子計(jì)算機(jī)時代已經(jīng)到來，自己的想法已經(jīng)落伍了，應(yīng)該讓賢了。

　　1949年，小沃森被任命為IBM的執(zhí)行副總裁。

　　成為二當(dāng)家之后，小沃森當(dāng)即在公司的發(fā)展方向上實(shí)施改革，大量招聘電子技術(shù)人才，并決定開發(fā)商用計(jì)算機(jī)。

　　1953年4月7日，IBM終于揭開了公司歷史上的嶄新一頁：在紐約總部，包括“原子彈之父”奧本海默在內(nèi)的150名美國頂尖科學(xué)家和商界領(lǐng)袖參加了IBM-701國際計(jì)算機(jī)的發(fā)布典禮，大家盛贊IBM-701是“對人類極端智慧的貢獻(xiàn)”。

　　從此，IBM以每年12臺的速度組織生產(chǎn)，到1956年總統(tǒng)大選時，電視上再也見不到此前讓小沃森備受刺激的UNIVAC的影子了，取而代之的是IBM的標(biāo)志。此時IBM計(jì)算機(jī)已占將近7成的市場份額，其余為以蘭德公司為首的7家公司共有，被媒體戲稱為“IBM和七個小矮人”。

　　到了1961年，人們開始把IBM公司稱作“藍(lán)色巨人”（Big Blue）。

　　這些成績并不能讓小沃森滿足，已經(jīng)升任公司總裁的他又把目光瞄準(zhǔn)了兼容機(jī)“IBM 360系統(tǒng)”的開發(fā)，若研制成功，每一款新的大型計(jì)算機(jī)就不需要非得研制新的軟件和硬件了。

　　這是一場動用了50億美元、6萬名員工、5個新工廠的“豪賭”，不過小沃森最終成了贏家——1964年4月7日，“IBM 360系統(tǒng)”橫空出世。作為一個革命性的計(jì)算系統(tǒng)，它能涵蓋全范圍的應(yīng)用軟件，并為IBM帶來了滾滾財(cái)源——1966 年，公司年收入超過40億美元，稅前存利潤高達(dá)10億美元，躋身到美國十大公司行列。

　　其間，小沃森在ibm50周年時有過一個小結(jié)——1962年，ibm五十年慶后不久，小沃森在大學(xué)講堂里向未來的-人們發(fā)表了演講。他用一個驚人的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為開頭。在1900年美國排名前25家的工業(yè)公司中，只有兩家依然出現(xiàn)在1961年的名單上——其中之一的出現(xiàn)是因?yàn)樗娌⒘嗽瓉砻麊沃械钠渌夜?，另有兩家公司倒閉，剩下的15家公司則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋出了這份名單。

　　“這樣的數(shù)字時刻提醒我們，公司不是永久存在的，而成功——這也許是一種最好聽的說法——僅僅是一項(xiàng)成就，而且它隨時可能失去。”

　　50年后，這個片段被ibm新任羅睿蘭在北大的演講中再次提及。慶幸的是，50年后ibm仍在這份名單之上。

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Pc時代 品牌世家
　　數(shù)字化終于覆蓋到個人。

　　蘋果推出I型電腦，IBM的一位高管看到廣告后，在會議提議為IBM技術(shù)人員購置一批蘋果I型產(chǎn)品，以方便編寫微機(jī)程序。其他高管認(rèn)為他瘋了，他們認(rèn)為IBM就是生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的，不可能去買別人的同類產(chǎn)品。這位高管自己掏錢買了一臺。

　　隨著蘋果II型電腦出現(xiàn)在市場上，并且銷售量每月超過千臺，IBM再也坐不住了。IBM的實(shí)驗(yàn)室主任提議打破常規(guī)，秘密組織一個精干小組，在一 年內(nèi)搞出PC來。甚至為了應(yīng)對蘋果創(chuàng)業(yè)時的倉庫文化，他們刻意選擇了一個曾經(jīng)是倉庫的辦公場所。上面那位高管因?yàn)轱L(fēng)格另類，被選作項(xiàng)目負(fù)責(zé)人——他就是Estridge，而他的目標(biāo)是超越蘋果。

　　IBM公司幾乎從上到下都認(rèn)為PC是個低檔玩意兒，不值得投入精力參與。只有一個人例外，這個人就是Don Estridge。他效力IBM多年，但并不得志，還差一點(diǎn)被炒了魷魚。Don Estridge的行事做派與IBM傳統(tǒng)員工很不一樣——別人都是西裝革履，他卻喜歡穿著蜥蜴皮牛仔馬靴游蕩。

　　IBM技術(shù)實(shí)力雄厚，配套工廠齊全，但那是為IBM大型機(jī)準(zhǔn)備的。Estridge一改常規(guī)做法，決定不再采用“高射炮打蚊子”的做法來開發(fā) PC，而是直接向供應(yīng)商購買最便宜的元件，IBM只做成品的組裝工作，其他與人合作。

　　這是1980年9月的一天，IBM想讓蓋茨和他的32人組成的微軟公司為自己的PC研發(fā)操作系統(tǒng)。

　　“才開始做這個項(xiàng)目，我就覺得自己好像已經(jīng)延誤了3個月?！泵鎸BM員工的質(zhì)詢，比爾·蓋茨舒展了一下被領(lǐng)帶勒得有點(diǎn)緊的脖子。為了表示對IBM的尊重，蓋茨在第一次和IBM打交道時特意穿上了西服。他深夜飛赴Don 所在的城市，

　　1981年8月，第一臺IBM PC誕生了，IBM準(zhǔn)備為此召開一個新聞發(fā)布會。

　　8月11日晚上，Estridge看著忙碌的小組成員，有些心神不定，他把一個助手拉到一邊，不無憂慮地問：“你說，明天的新聞發(fā)布會有人來嗎?”

　　第二天，Estridge擔(dān)心的新聞發(fā)布會無人出席的場面沒有發(fā)生。IBM PC誕生數(shù)月后，勢頭迅速壓過風(fēng)頭正勁的蘋果。喬布斯為了反擊IBM PC，匆匆推出尚不成熟的蘋果III，但因質(zhì)量問題慘遭失敗。

　　IBM PC銷售一路攀升，到1985年售出了超過100萬臺。PC事業(yè)部成為了年收入達(dá)45億美元，擁有上萬員工的IBM的大部門。

　　但是暗流在涌動。1985年初，Estridge升職調(diào)任，這可以解讀為明升暗降。3月，滿頭飛霜的Estridge在一個聚會上向手下道別，含著滿眶淚水的全 體人員兩次站起來，鼓掌良久。對于這次調(diào)任，IBM PC部門的員工寧愿相信這是IBM總部對Estridge委以重任，日后他會帶領(lǐng)IBM PC部門再攀巔峰。而且Estridge對IBM的忠誠早已得到證明，他曾回絕了喬布斯為他提供的蘋果總裁職位的邀請，這個職位能讓他獲得每年100萬美元薪水加100萬美元分紅。

　　1985年10月17日，英特爾386處理器發(fā)布，但I(xiàn)BM卻還在286上打轉(zhuǎn)，沒有進(jìn)軍386的跡象。英特爾幾番懇求，也無進(jìn)展。其中的緣由 在幾年后水落石出，原來IBM內(nèi)部當(dāng)時正在開發(fā)自己的286，同時也在發(fā)展專屬的16位操作系統(tǒng)OS/2。這就不難理解IBM為何不愿意接受386了。

　　IBM的傳統(tǒng)之一是盡量自行研制所有的部件和系統(tǒng)，從處理器、內(nèi)存芯片、主機(jī)電路板到系統(tǒng)軟件。Estridge離去后，IBM再次走上了眼睛 向內(nèi)的窠臼。IBM的拒絕對英特爾是個重大的打擊，但這種挫折感很快傳遞回IBM，因?yàn)镮BM很快從康柏公司的成功中發(fā)現(xiàn)了自身的嚴(yán)重失策。早在英特爾開 發(fā)386的同時，康柏就在著手設(shè)計(jì)386計(jì)算機(jī)。1987年元旦剛過，386計(jì)算機(jī)突然成了市場的搶手貨，386處理器的訂單像雪片一樣飛來。

　　經(jīng)此一役，英特爾不需要再仰IBM的鼻息了。

　　1985年，Estridge的繼任者洛伊代表IBM PC部門和微軟達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，兩家聯(lián)合開發(fā)OS/2操作系統(tǒng)，在未來許可使用費(fèi)的分配上，IBM可以在自己的電腦上隨意安裝，幾乎分文不費(fèi)，但允許微軟公司向其他電腦廠商收取OS/2的使用費(fèi)，即微軟公司可以向IBM以外的公司出售兩家聯(lián)合可發(fā)的操作系統(tǒng)。洛伊幾乎不假思索地同意了。微軟站在巨人的肩膀 上，完成了原始積累，然后縱身一躍，脫鉤而去。

　　IBM此后在操作系統(tǒng)上曾投入巨資研發(fā)，但在1990年產(chǎn)品推出后不久即敗北。1991年前后，蘋果聯(lián)合IBM、摩托羅拉，開發(fā)了一個叫Power PC的新芯片，也沒有取得成功。

　　“當(dāng)我加盟IBM的時候，這兩家公司(微軟和英特爾)已從IBM手中奪走了(PC)行業(yè)的最高控制權(quán)?！?993年4月1日，郭士納就任IBM董事長兼CEO，面對IBM PC面臨的尷尬局面，郭士納這樣感慨道。

　　IBM決心要擺脫這一局面，郭士納在《誰說大象不能跳舞?》一書中提到：“我們的賭注就是：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，即能夠?qū)⒏鞣N供應(yīng)商所提供的電腦零部件進(jìn)行整合的技術(shù)方案，以及(也是更重要的)能將技術(shù)整合到一個企業(yè)流程中的公司。我們還打賭：芯片速度、 軟件版本、專有系統(tǒng)以及其他類似的東西都會衰亡，而且過一段時間以后，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)?！?

　　1995年6月，IBM以35億美元購并Lotus公司。當(dāng)時這是軟件產(chǎn)業(yè)最大的并購案。進(jìn)入21世紀(jì)，IBM加快了并購步伐，將數(shù)十家軟件公司納入自己的軟件部門，形成了最大商業(yè)軟件產(chǎn)品組合。

　　而PC部門則是IBM打算甩掉的部分?！霸谶@個行業(yè)當(dāng)中，我們不是特別有競爭力?！盜BM高級副總裁兼軟件事業(yè)部總經(jīng)理Steve Mills曾這樣對《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》記者說。

　　“開始的時候，雙方都有些懷疑?！泵懒肿C券負(fù)責(zé)此案的亞太區(qū)兼并與收購部主管戴凱寧說。有人認(rèn)為聯(lián)想是在冒險(xiǎn)，“不冒險(xiǎn)怎么辦，不冒險(xiǎn)窩在中國也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。”柳傳志曾這樣說。談判是一個漫長的過程。與IBM接觸的不止聯(lián)想一家。據(jù)稱，在確定聯(lián)想為最終談判對象之前，美國一個財(cái)務(wù)投資人對IBM PC表示出了濃厚興趣，其開價也與聯(lián)想相近。日本一家公司也與IBM接觸過。IBM最終還是選擇了聯(lián)想。有分析人士稱，IBM選擇聯(lián)想，是因?yàn)槁?lián)想比較 “單純”，在收購IBM PC后，聯(lián)想仍處于其“貿(mào)工技”戰(zhàn)略中“工”的階段，在一段時間內(nèi)不會沖擊IBM利潤豐厚的高端產(chǎn)業(yè)。

　　2004年12月8日，IBM與聯(lián)想正式公布資產(chǎn)購買協(xié)議，擁有30年歷史的IBM PC(從1975年IBM推出微電腦開始計(jì))自此畫上休止符。

　　IBM CEO Sam Palmisano在給IBM員工寫的一封信中稱：“今天，計(jì)算機(jī)和它的使用再次發(fā)生了大規(guī)模變化——我們將其描述為按需要(而產(chǎn)生)的業(yè)務(wù)。擺在IBM 面前的是巨大無比的機(jī)會，這也是為什么我們投資了數(shù)十億美元，加強(qiáng)我們在硬件、軟件、服務(wù)以及核心技術(shù)方面的能力，重點(diǎn)關(guān)注公司轉(zhuǎn)型?！?

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　?。保梗梗衬辏丛拢比?，愚人節(jié)。郭士納從前任埃克斯手中接過ＩＢＭ的權(quán)利之柄，擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發(fā)布會上，人們對他充滿了好奇，讓一位外行來執(zhí)掌全球最大的計(jì)算機(jī)公司，這事還發(fā)生在極為官僚和保守的ＩＢＭ內(nèi)實(shí)在是不可思議。

　　郭士納貫穿整個發(fā)布會的主題就是：“我是新來的，別問我問題在哪兒或是有什么解答，我不知道。”但是他說自己學(xué)習(xí)速度很快，而且有勇氣采取嚴(yán)厲措施。實(shí)際上，在那一天他已明白無誤地發(fā)出了改變ＩＢＭ的信號：他與眾不同地穿著藍(lán)色襯衫。

　　會后，郭士納走進(jìn)了阿蒙克總部三樓東南角的辦公室，這兒可是ＩＢＭ的最高權(quán)力中心。當(dāng)然，坐在這個位置上也并不輕松，許多人對依靠經(jīng)營香煙和快餐起家，對計(jì)算機(jī)業(yè)純屬門外漢的郭士納擔(dān)任此要職冷嘲熱諷，戲言他要為ＩＢＭ收尸。然而，郭士納卻用實(shí)際行動有效地回敬了那些人。

　　眾所周知，ＩＢＭ長期以來執(zhí)世界計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)之牛耳，被視為美國科技實(shí)力的象征和國家競爭力的堡壘。但是在進(jìn)入２０世紀(jì)９０年代后，這位藍(lán)色巨人卻變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。１９９２年，郭士納上任前，ＩＢＭ虧損達(dá)５０億美元；１９９３年，郭士納接掌時，ＩＢＭ這個計(jì)算機(jī)制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經(jīng)開始走下坡路，正面臨著被肢解的危險(xiǎn)，在郭士納上任后的第一年，ＩＢＭ虧損達(dá)８１億美元；１９９４年，ＩＢＭ盈利３０億美元，此后連年豐收。

　　“郭士納的個性比釘子還硬，目前ＩＢＭ困難重重，正需要像他這樣具有超凡才干的人?！保桑拢偷囊晃桓呒壷鞴茉@樣評價道。

　　一次ibm內(nèi)部開全球大會，第二天早上全球２０余萬員工的電子郵箱里就會有總裁的詳細(xì)報(bào)告。他每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下４５分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音，看到市場的變化。

　　郭士納讓IBM的高級經(jīng)理，當(dāng)時IBM服務(wù)器集團(tuán)的負(fù)責(zé)人約翰·湯普森來統(tǒng)管IBM所有的軟件資產(chǎn)。約翰將30個軟件實(shí)驗(yàn)室縮減為8個，并將60個軟件產(chǎn)品標(biāo)識壓縮為6個。招募和培訓(xùn)了5000名軟件銷售專業(yè)人員，打算在軟件領(lǐng)域打造出一個新增長點(diǎn)。

　　這個新增長點(diǎn)突破口在何方？郭士納后來在書中分析認(rèn)為，當(dāng)時在操作程序?qū)用嫔?，微軟?dú)大；在應(yīng)用程序?qū)用嫔?，薩普（SAP）、仁科（People Soft）和JD愛德華茲（JD Edwards）主宰市場；只有在連接操作程序與應(yīng)用軟件的中間層次上，諸如數(shù)據(jù)庫、系統(tǒng)管理軟件以及交易管理程序等方面，很少有人感興趣。因?yàn)檫@個中間層面都是一些復(fù)雜而且基本上看不見的產(chǎn)品。但是，對于用戶整合電腦的使用領(lǐng)域來說，這個中間層面又是必須的。郭士納看中了這個市場空隙。他認(rèn)為，當(dāng)客戶機(jī)服務(wù)器讓位于網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算以后，中間軟件就是一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略領(lǐng)域。

　　在約翰·湯普森的建議下，1995年初，郭士納開始考慮購并蓮花軟件公司（Lotus）。蓮花公司因?yàn)樗?-2-3電子表格成名，IBM看上了它的Notes軟件，這個軟件可以支持?jǐn)?shù)量巨大的計(jì)算機(jī)用戶之間實(shí)現(xiàn)合作。

　　“任何人都會告訴你，軟件購并計(jì)劃有風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵谲浖彶⒅校闼彶⒌氖侨?。如果起關(guān)鍵作用的人決定離開被購并的公司，那么你所花的大量的錢就只剩下了一些建筑、辦公設(shè)備以及接觸到裝機(jī)用戶的途徑了?！北M管如此，IBM還是成功地收購了蓮花公司。它對恢復(fù)IBM在軟件業(yè)內(nèi)的地位有著重要影響。次年5月， IBM又購并了智能管理軟件系統(tǒng)公司（Tivoli）。這次購并活動使IBM進(jìn)入了分散式系統(tǒng)管理軟件產(chǎn)品市場?，F(xiàn)在，IBM的軟件集團(tuán)已經(jīng)是世界上最強(qiáng)大的軟件公司之一，也是網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算時代的主導(dǎo)性公司之一。

　　最終，郭士納沒有讓對他有所期待的同仁們失望。在他的９年任期內(nèi)，郭士納做出了兩個最為重要的決策：一是否決了拆分公司的提案，而是使ＩＢＭ的觸角向全球擴(kuò)展，業(yè)務(wù)更加多元化，從而使ＩＢＭ避開了高科技產(chǎn)業(yè)蕭條的影響；二是改變了ＩＢＭ的經(jīng)營模式，使其經(jīng)營重點(diǎn)從硬件制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù)。如今，ＩＢＭ的全球服務(wù)已成為這家公司效益增長最快的一個部門，并且已經(jīng)占全公司銷售總額的４３％。

　　直至彭明盛后，ibm已經(jīng)與百年之前相去甚遠(yuǎn)?！拔覀兩a(chǎn)過很多東西?！毙氯蝐eo羅睿蘭表示，她將主持生產(chǎn)的卻是以咨詢服務(wù)為基礎(chǔ)的商業(yè)社會解決方案——這創(chuàng)造一個新的ibm。

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