極富商業(yè)戰(zhàn)略頭腦，但又懂得委曲求全的理想主義者柳傳志，堅信做公司就是要找到“像愛護眼珠一樣愛護公司”的主人；一手打造了“制造卓越企業(yè)”的聯(lián)想控股的他，正試圖在混沌的中國商業(yè)界復制自己和聯(lián)想的傳奇。

盡管已經(jīng)放棄繼續(xù)競選，干了22 年芝加哥市長的理查德· 戴利(Richard Daley)，仍舊陪著赴美考察的柳傳志轉(zhuǎn)悠了一整天，他仍希望為自己的城市做點力所能及的事情，柳傳志這樣的人物，正是他要極力爭取的對象?！按骼屛液芨袆?，他把自己當成了這個城市的主人。”柳傳志回國后立即將旗下負責投資業(yè)務的朱立南和趙令歡叫來，讓他們?nèi)ブゼ痈缈纯从袥]有投資機會。不過對于那些鼓吹現(xiàn)在是海外并購與投資最佳時機的觀點，他就不那么熱心了。他已經(jīng)收到了很多這樣的邀請，有一些也來自美國。

比如曾有一家位于夏威夷的五星級酒店，擁有400個房間和一個高爾夫球場，開價1.8億美元，他就沒怎么搭理；但卻投資了另一家公司，該公司在日本收購了上百家三四星級酒店，他的理由是日本即將大幅放開對中國人的旅游簽證，這樣可以與中國的資源對接。冷淡主要出于風險考慮，他認為對海外的熟悉程度還遠遠不夠。而他之所以成為過去二十多年來中國最“長壽”的明星企業(yè)家之一，很大程度上正得益于他的風險意識。

“我在剛開始辦企業(yè)的時候基本上是光腳的，來不來就一籃子雞蛋一塊兒上，也因此被騙過，嚇得魂飛魄散。到了后來基本上就不會這樣做了，總是會考慮多大的噸位是相對穩(wěn)健的，多大的噸位是帶有冒險性的，嚴格掌握一個度。”他回憶道。

在他看來，相比國外，國內(nèi)的風險則小得多，而且機會也不少。“很多人都認為中國紅利正被耗盡，我不認同。我調(diào)查的結(jié)果是機會非常之多，比如農(nóng)業(yè)、消費、農(nóng)業(yè)與城鎮(zhèn)化的結(jié)合。關(guān)鍵是我沒有那么多人，做不了，如果有足夠的人才，我可以很快就投入更多的資金，都是好項目。”他兩眼放光。

近年來，中國食品業(yè)經(jīng)歷了越來越多的質(zhì)量事件，柳傳志認為這就是品牌農(nóng)業(yè)的巨大機會，中國人不斷提高的人均收入水平，為此提供了市場保證。他擅長此道，聯(lián)想集團(聯(lián)想控股子公司)之所以至今仍然保持著中國PC市場30%以上的份額，就在于比其他公司更好地進入了底層的農(nóng)村市場。

不過他認為要做就必須做全產(chǎn)業(yè)鏈，從生產(chǎn)到冷鏈、物流、市場分銷每個環(huán)節(jié)都由聯(lián)想控制，這樣才能保證質(zhì)量，而這需要有個人“在做成品牌以后能像愛護眼珠一樣愛護這套體系”，否則可能會砸了聯(lián)想的牌子。所以，直到陳紹鵬毛遂自薦擔任農(nóng)業(yè)部門負責人后，他才真正下定了決心，他的一貫原則是，如果找不到合適的領(lǐng)軍人，寧愿不做。

陳很早就加入聯(lián)想，之前任聯(lián)想集團新興市場部門總裁，在公司內(nèi)部他被認為是能把冰賣給愛斯基摩人的銷售奇才。他加盟后，聯(lián)想控股在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域便開始攻城略地，包括投資12億元在武漢建立一個冷鏈基地，投資十多億元收購了幾家品牌白酒廠的大量股份，投資建立了一個獼猴桃種植基地和一個畜禽養(yǎng)殖基地。

農(nóng)業(yè)只是柳傳志雄心勃勃的新計劃中的一個環(huán)節(jié)。早在2001年前后，他就先后成立從事房地產(chǎn)開發(fā)的融科智地，從事風險投資的聯(lián)想投資，和從事股權(quán)投資及管理的弘毅投資?！拔覐?001年就開始進行蓄勢，現(xiàn)在該是牛抬起頭的時候了?！彼牧伺霓k公室里的一個奔牛雕塑說到，這座雕塑是幾年前他搬到這里時特意給自己做的。

現(xiàn)在，融科智地已經(jīng)步入中國一流房地產(chǎn)開發(fā)商的行列，正在聯(lián)想控股總部旁邊為著名互聯(lián)網(wǎng)公司搜狐建造一座辦公大廈；聯(lián)想投資已經(jīng)成為中國最優(yōu)秀的風投公司之一，目前資金規(guī)模超過130億元，截至7 月份已經(jīng)投資超過100家公司，其中18家已經(jīng)在國內(nèi)外IPO，另有11 家通過并購方式退出；弘毅投資則是并購投資領(lǐng)域的重量級選手，2008年幫助中國工程機械巨頭中聯(lián)重科成功收購了全球第三大混凝土機械制造商意大利CIFA，截至去年底公司總資金規(guī)模超過300億元人民幣，投資者包括高盛、淡馬錫控股、斯坦福大學等，被投企業(yè)資產(chǎn)總額5,300億元，整體銷售額1,220億元。幾個月前， 弘毅剛剛在上海建立了一個專門管理外幣基金和幫助國內(nèi)資本參與全球資產(chǎn)配置的運營平臺。

柳傳志說，如果不是2009年聯(lián)想集團出現(xiàn)并購IBM PC以來最大的季度虧損，從而讓他再次出山任董事長，他可能已經(jīng)走得更遠了。直到不久前聯(lián)想集團拿出了一份驕人的成績單——市場份額從他接手時的約7% 增加到13.5%，名次也從第四上升到第二，這在很大程度上要歸功于公司重新建立了以中國人為重心的強力領(lǐng)導和競爭對手的逆境——他才又重新回到正軌上。

不久前，聯(lián)想集團也拿出一份驕人的成績單——市場份額從他接手時的約7%增加到13.5%，名次也從第四上升到第二。這在很大程度上要歸功于公司重新建立了以中國人為重心的強力領(lǐng)導和競爭對手的逆境。

“現(xiàn)在，終于可以全力推動(聯(lián)想)控股在2014年-2016年整體上市了?！彼闪丝跉?，“但顯然我們迫切需要能夠提升市盈率的業(yè)務，因為投資業(yè)務的市盈率一般都比較低，而目前另一塊利潤來源——聯(lián)想集團又已經(jīng)上市”。為此，他制定了一個“二級火箭”計劃，第一級火箭包括現(xiàn)代服務業(yè)、房地產(chǎn)、酒業(yè)和供應鏈等，比如汽車租賃、白酒和物流供應鏈，他希望在公司上市時這些業(yè)務能夠為市值提供足夠支撐；第二級火箭包括化工、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、健康養(yǎng)老等，能為公司上市后保持穩(wěn)定增長提供保證，像健康服務，可能會在8至10年后開始盈利，因那時中國可能會進入老齡化社會。他甚至已經(jīng)想好如何使公司上市后保持穩(wěn)步上升的股價，“我會讓公司保持每年增長30%，但不會讓人預期太高，我寧愿將超過預期的部分投在研發(fā)等長期回報環(huán)節(jié)。我還會在上市之前就爭取更多的機構(gòu)投資者，讓他們了解公司的真正價值，這樣就能提高市盈率?！?當他這樣說時，仿佛手握著一支可以變夢想為現(xiàn)實的魔棒，一切顯得那么不容置疑。他的自信，很大程度上來自其早期的成功經(jīng)歷。在1984年與另外10個科研人員一起創(chuàng)辦聯(lián)想時，已經(jīng)40歲的他，只是中國科學院計算所的一位工程師，在剛剛成立的公司三人核心團中是一個副手。不過很快人們意識到，這個中年人在與市場打交道時的與眾不同之處，并承認了他的絕對領(lǐng)導權(quán)——雖然在很長時間里他并不是名義上的一把手即董事長，而只是總裁——這一點很像新中國的締造者毛澤東。

他將自己描述為那種擅于將散落一地的珍珠用線串起來的人，而非創(chuàng)造珍珠的人。為此他發(fā)展了一整套的方法體系，比如他非常擅于發(fā)現(xiàn)有潛力的年輕人，并且?guī)椭麄儷@得成功的動力并最終成功，他還建立了一種把那些剛剛畢業(yè)的大學生轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥袘?zhàn)斗力的戰(zhàn)士的有效流程。他甚至發(fā)明了一種獨特但明智的企業(yè)與環(huán)境打交道的原則，包括設置一些不能逾越的底線以嚴格遵守，以及為達到目的如何進行變通——這些原則顯然在中國這樣一個充滿法律模糊性的轉(zhuǎn)型市場至關(guān)重要，使他避免了很多已經(jīng)銷聲匿跡的民營企業(yè)家的命運，他們中的一些人已經(jīng)身陷囹圄。

“他是一個徹頭徹尾的理想主義者，也是極端的現(xiàn)實主義者，在方式上是非常有彈性，會選擇非常好的方式去說服一個人，甚至會妥協(xié)不重要的事情。但是真正大政方針的重要事情，總是非常強硬的，比如涉及底線的問題?！被貞浧鸷土鴤髦菊J識以來的經(jīng)歷，和柳傳志生日只差一天、同屬金牛座、現(xiàn)在擔任聯(lián)想集團高級副總裁的劉軍說。

在整合IBM PC業(yè)務的過程中，柳傳志的這種彈性策略發(fā)揮了關(guān)鍵作用，他先后起用兩任美籍CEO——原IBM PC業(yè)務的負責人沃德和前戴爾高管阿梅里奧，在中外管理人員發(fā)生沖突時選擇“忍氣吞聲”。最激烈的一次沖突是阿梅里奧罷免了劉軍的職務，理由是劉不稱職，但柳傳志一直視劉軍為難得的“大將之才”。

柳傳志回憶說，自己當時差點哭了，不過他并沒有公開表示自己的不滿。作為補償，劉軍很快獲得一次在柳傳志家吃飯的機會，受邀的人還包括劉的父母，讓劉安心去美國學習。結(jié)果，劉軍只在哈佛大學高級領(lǐng)導人培訓班呆了9個月，就被楊元慶提前叫回了公司，并在今年初被任命為聯(lián)想新組建的MIDH(移動互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字家庭)部門的總裁。

但是，當他認為外籍CEO們無力回天時，柳傳志便毫不客氣了：說服董事會將公司全權(quán)交給楊元慶打理，并完全按照聯(lián)想在中國的方法做，在海外全面復制聯(lián)想自創(chuàng)的雙業(yè)務模式，即將公司業(yè)務分為零售客戶和組織客戶，分別采取分銷和直銷模式。該模式幫助聯(lián)想在中國打敗戴爾，但不被阿梅里奧所重視。

“現(xiàn)在，就連我們歐洲的外籍員工也熱情很高，公司在歐洲開始賺錢，他們的獎金也跟著上漲。”柳傳志顯得有些眉飛色舞，但隨即又提醒道：“到今天聯(lián)想好像有很大進步，但實際上在國際上，還是一個很小的品牌，只是在中國、印度、俄羅斯還湊合，離真正的國際品牌還差得很遠?！彼J為，如果品牌上不去，即便產(chǎn)品做到和蘋果一樣，也不會獲得那樣的成功。

但要建立一個這樣的品牌，可能需要很長的時間，在柳傳志的意識和經(jīng)驗中，一個能像主人一樣看護公司的領(lǐng)導人尤其重要。他認為，正是主人的缺失，才導致了康柏、惠普、DEC這些公司的衰落，因為對那些經(jīng)理人而言，最壞的情況無非是將公司賣掉了事，而他的理想是讓聯(lián)想成為一家基業(yè)長青的公司，一個不是家族的家族企業(yè)。

“我至今也搞不清，那些主張所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的人的邏輯是什么，一個不是主人的經(jīng)理人怎么會為企業(yè)真正負責呢？”每當被問到在投資領(lǐng)域迅速成功的秘訣時，他都會說“我總是先選對合適的領(lǐng)軍人物，然后給他們創(chuàng)造一個完全屬于他們自己的舞臺”。他所謂的舞臺，包括從物質(zhì)(包括股權(quán))上和精神上，成為公司的主人。

他在這方面進展不小，已小步多次、利用一切可能的政策機會，前后用了十年，使聯(lián)想員工獲得了公司35%的分紅權(quán)，又用了五六年將這些分紅股轉(zhuǎn)變?yōu)閷崒嵲谠诘墓煞?，使包括他自己在?nèi)的聯(lián)想老員工成為了公司的主人。在那之后，又用了近十年，最終使聯(lián)想在2009年成為一家由民營資本控制的公司——聯(lián)想員工和另外一家民營企業(yè)中國泛海，合計持有了公司64%的股份，剩余36%為中科院所有。但這離他設想的領(lǐng)軍人物的“主人”化條件，還有很大距離。當初通過職工持股的方式，解決的只是他作為領(lǐng)軍人物的“主人”化，目前所有35%的員工股都由一家注冊在他名下的公司所持有，盡管他本人只擁有其中很小的一部分，但毫無疑問這種代持股份的方式有助于體現(xiàn)“家長”的權(quán)威。現(xiàn)在，他更希望幫助年輕一代的領(lǐng)軍人物們擁有類似的權(quán)力。

最先是郭為，他是聯(lián)想控股旗下從事IT分銷與服務的子公司神州數(shù)碼的負責人。郭曾一度是聯(lián)想集團中和楊元慶勢均力敵的另外一位少帥，他的社會活動和整體規(guī)劃能力得到了柳傳志的贊賞，后來當柳傳志決定將公司的品牌PC業(yè)務交給楊元慶時，為了留住郭為，不惜將公司一分為兩半。郭為也“因禍得?！保诹鴤髦镜闹С窒?，他在2007年成功實施MBO，目前他在神州數(shù)碼的持股已經(jīng)達到約14%；與此同時，聯(lián)想控股則不斷減持神州數(shù)碼股份，目前持股僅占5.5%。郭為成為名副其實的主人，一位真正的企業(yè)家，在他的帶領(lǐng)下，神州數(shù)碼已成為中國本土最大的IT 分銷和服務商，按12 月2 日收盤價，公司在港交所的市值約143億港元。

隨后在今年6月，聯(lián)想家族的“大兒子”楊元慶，也通過股票質(zhì)押貸款的方式以約30億港元從聯(lián)想控股手中打折購買了聯(lián)想集團8% 的股份，這樣他在公司的持股比例上升到8.7%，成為第一大個人股東，而聯(lián)想控股的持股比例則下降到34.8%。

在為聯(lián)想服務22年后，為聯(lián)想PC的發(fā)展做出不可替代貢獻的楊元慶，也終于熬成主人，他將有權(quán)力將自己持有的股份的一部分授予其他人(就像一個真正的企業(yè)家那樣)，其中甚至可能包括外籍高管。不過這些高管首先必須對聯(lián)想有充分的信心，因為他們得像他一樣掏錢購買。他的這一表信心行動，顯然是柳傳志不久前決定將公司完全交給他的重要原因。目前聯(lián)想集團市值約566 億港元，楊元慶增持的8% 已經(jīng)增值近50%。

還有越來越多的少壯領(lǐng)軍人物浮出水面：聯(lián)想投資總裁朱立南(他在主持聯(lián)想集團與神州數(shù)碼拆分過程中的公允和有條不紊得到了柳的賞識)，弘毅投資總裁趙令歡(在加入聯(lián)想之前曾在美國多家投資機構(gòu)擔任重要職務，是聯(lián)想控股的國際金融通)，融科智地總裁陳國棟，陳紹鵬以及劉軍等等。

柳傳志念著這些名字，就像一個農(nóng)民數(shù)著剛剛賣糧所得的錢，除了已經(jīng)出現(xiàn)在前臺的，他還可以為你說出一長串位于幕后的名字。如果你當面問這些人，他們每個人都可以說出不止一個如何被柳傳志所發(fā)現(xiàn)、打磨的故事。

“柳總總是鼓勵我們進步，并給我們提供一切可能的機會?！甭?lián)想控股旗下聯(lián)想之星孵化器投資部副總經(jīng)理周自強說。2004年聯(lián)想集團宣布并購IBM PC業(yè)務前夕，他以柳傳志全職翻譯的身份加盟聯(lián)想控股，但他告訴柳傳志他還想試試其他工作，于是2009年他獲得了現(xiàn)在的這份工作。

實際上，只要你符合下列條件，就有機會成為聯(lián)想控股某個業(yè)務的領(lǐng)軍人物：有很高的追求，有堅韌的毅力，把企業(yè)利益放到第一位，情商比較好，胸懷比較大，能積極幫助公司尋找更好更優(yōu)秀的人才，學習能力很強。滿足這些要求的人鳳毛麟角，但柳傳志堅持寧缺勿濫，而一旦認準一個人，他就不會輕易動搖，且會想方設法為其提供一個獨立的舞臺，并幫助其成為這個舞臺的主人。

“在2000年之前由于企業(yè)文化沒有很好建立起來，領(lǐng)軍人才選拔和培養(yǎng)成功率非常低，但現(xiàn)在我每選擇十個人，中間會有五個人能出來，另外五個人雖然不能領(lǐng)軍一方，也能做到不錯?！彼粺o得意地說。這也羨煞了其他商界人士，HTC掌門人王雪紅就對《福布斯》中文版表示，“柳傳志先生是我非常佩服的一個人，不但把企業(yè)做得很好，還讓很多員工都有一個非常好的舞臺，這方面是非常值得我們學習的?！?/P>

不過除楊元慶和郭為外的其他領(lǐng)軍人物和潛在領(lǐng)軍人物尚無法完全“主人”化。目前這些人中的部分在上次聯(lián)想控股職工持股計劃實施時擁有了部分股份，比如朱立南擁有約1%股份，但柳傳志的“主人”標準是每個領(lǐng)軍人必須在其所負責的業(yè)務中擁有可以發(fā)生重大影響的股份數(shù)量。柳傳志原本計劃讓各個業(yè)務單獨上市，但現(xiàn)在改變了主意，這些人只能等到聯(lián)想控股整體上市時完成其“主人”禮了。不過一些伏筆已經(jīng)埋下，比如此前在為農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)等部門確定注冊資本金時，他都采取了保守的數(shù)字，因為他認為這樣可以確保領(lǐng)軍人們在將來購買公司股份時只需支付更少的價格。

于是，問題又回到：二級火箭能否順利起飛？迄今，聯(lián)想控股在實業(yè)領(lǐng)域的成功僅局限于PC相關(guān)領(lǐng)域。盡管公司曾在2000年前后試圖在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有所作為，但并沒有成功。進入手機領(lǐng)域也有一些年，但也不能算成功?，F(xiàn)在，公司能否在如此多、而且完全不同的新領(lǐng)域取得成功？一方面，柳傳志寄希望于他選中的領(lǐng)軍人物們的能力和聯(lián)想的管理功底，“我們從一開始就對企業(yè)管理的基礎(chǔ)建設看得很重”，不過他同時又敦促“一定要壓住陣腳，到2014 年形成第一級火箭就不錯了”。另一方面，他則對他稱之為“三軍聯(lián)動”的模式充滿信心，即在新業(yè)務、投資業(yè)務和聯(lián)想集團之間形成互動。

具體來說，農(nóng)業(yè)、化工材料、物流等領(lǐng)域的業(yè)務整體上都由聯(lián)想控股自己直接運營，除了在產(chǎn)業(yè)鏈的個別環(huán)節(jié)上采取外部合作的方式，包括與國外公司合作；但直接運營的業(yè)務并非意味著全部由其從零開始培育出來，他們可以是聯(lián)想投資和弘毅投資所投的企業(yè)，退出時由聯(lián)想控股接盤，形成三贏的局面。目前，聯(lián)想控股旗下的神州租車就采取了這種方法，聯(lián)想控股目前持有該公司的股份超過51%。

在投資業(yè)務和聯(lián)想集團之間的聯(lián)動則包括：如果聯(lián)想集團希望購買某些高科技公司，但一時又看不清楚時，聯(lián)想投資可能先以風險資本的方式投入，在時機成熟時再賣給聯(lián)想集團；如果聯(lián)想集團內(nèi)部一些有能力的人愿意離開公司建立某一領(lǐng)域的技術(shù)型公司，聯(lián)想集團可以以技術(shù)占一部分股份，聯(lián)想投資和弘毅投資也可以投資一部分資金，目前類似的聯(lián)動案例已經(jīng)發(fā)生多起。最后，他還會亮出自己的“核武器”，即二十多年的創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)歷?！斑@個行業(yè)更喜歡喬布斯、比爾· 蓋茨這樣的，(他們)帶出光輝產(chǎn)品，帶出一條道。我更多的是研究企業(yè)管理的基本規(guī)律，怎么讓這個企業(yè)做扎實，做穩(wěn)。我拿這個規(guī)律，在弘毅投資、聯(lián)想投資的企業(yè)里面做了大量的實驗?！彼J為如果將這些經(jīng)驗與資本、領(lǐng)軍人的能力相結(jié)合，就能在很多領(lǐng)域形成壁壘。

實際上，他的這些經(jīng)驗已經(jīng)成為聯(lián)想大家族文化的一部分，滲入到每一個領(lǐng)軍人物和員工的骨髓，并對新業(yè)務產(chǎn)生積極影響。以弘毅投資為例，和同行不同，該公司成立了一個強大的管理咨詢部門，以幫助被其投資的公司。該部門的負責人原是劉軍手下的一員大將，在金融危機最嚴重時，其中的一家企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，是該部門派出的人擔任CEO幫助扭轉(zhuǎn)局面。

聯(lián)想之星則是柳傳志輸出自己理念和價值觀的另一個平臺。2008年前后，為了幫助老東家中科院解決技術(shù)產(chǎn)業(yè)化難題，他成立了“聯(lián)想之星”項目，親自擔任講師，對中科院體系的創(chuàng)業(yè)公司提供一年制的免費培訓——雖然起初這并不為內(nèi)部人所看好，它讓聯(lián)想控股每年多開支數(shù)百萬元。

現(xiàn)在人們發(fā)現(xiàn)該項目是一舉數(shù)得。迄今該項目已經(jīng)培養(yǎng)了超過200名創(chuàng)業(yè)家，并且培訓的對象不再局限于中科院體系，一些地方政府也開始推薦所在地方的高科技園的創(chuàng)業(yè)家，并推出了短期班。為了更好幫助學員，公司成立了一個4億元的天使基金，目前已經(jīng)向19個成員企業(yè)投資了1.5億元，這些項目中的一些有可能成為聯(lián)想投資和弘毅投資的投資對象。不過，柳傳志似乎并不想成為像巴菲特那樣的純粹投資家，雖然他對巴菲特將繼承人名單提前公布出來、三年一調(diào)整的做法非常贊賞。他打算在公司上市后再等兩年就退休，但他已經(jīng)決定不把公司交給自己的子女，目前最熱門的接班人是聯(lián)想投資掌門人朱立南。

相比巴菲特，柳傳志似乎更喜歡做個實業(yè)家?！拔疫€是有一種實業(yè)情結(jié)，希望將從投資上賺到的錢，最終返回到實業(yè)上?！奔幢闶峭顿Y，他也喜歡積極地介入被投資企業(yè)的具體運營，就像一個創(chuàng)業(yè)導師一樣。他將聯(lián)想控股定位為“制造卓越企業(yè)的公司”，而他自己毫無疑問就是那個制造卓越企業(yè)家的人。但也有人擔心，他是否會將自己的這種“實業(yè)”情結(jié)與“投資”業(yè)務需要的完全不同的決策體系搞混——那可能會很危險，據(jù)說在朱立南創(chuàng)建聯(lián)想投資業(yè)務時，就曾提出過類似的問題，他承諾不用實業(yè)思維妨礙投資決策。將這兩個領(lǐng)域兼顧的想法，一直都對中國企業(yè)家們產(chǎn)生無窮誘惑力，但成功者卻很少，更多的是兩者最終都不精。

不過如果柳傳志的新計劃成功，將可能意味著中國公司中迄今人數(shù)規(guī)模最大的造富行動。“我們的富豪，永遠不會是上福布斯富豪榜的那種富豪，一兩個億就行了，幾十個幾百個這樣的富豪是應該的，幾十個一百個人財富在一億元以上，經(jīng)過努力肯定是可以做到?！彼叛灶A測。至于自己的財富， 他似乎并不在乎——盡管那可能是一個大得多的數(shù)字。“再多的財富對我有意義嗎？就在要不要給家里請一個廚師這樣的事情上，我太太也得合計半天?！彼腴_玩笑地說道。他太太是個數(shù)碼迷，他主要通過她了解蘋果等公司的新產(chǎn)品使用情況，而他自己則只使用聯(lián)想的產(chǎn)品。

在一定程度上，他將自己的幸福感建立在了聯(lián)想這個“大家庭”的興衰上，而為此他也開始更多的關(guān)心這個國家的興衰(典型的中國傳統(tǒng)中“家國天下”思想)。2006年他成立了非營利性組織中國企業(yè)家俱樂部，會員幾乎囊括了中國當今最優(yōu)秀的民營企業(yè)家，他稱“想和民營企業(yè)里面做得很大、比較正派的人一起弘揚商業(yè)正氣”。

半個月前，他帶領(lǐng)俱樂部的37名企業(yè)家考察了紐約、華盛頓、新澤西、費城和舊金山的政經(jīng)界，與他們會見的人包括美國前國務卿鮑威爾、美國副國務卿霍馬茨、Facebook的扎克伯格等人?！爸袊駹I企業(yè)聲譽一直不是太好，比如質(zhì)量、知識產(chǎn)權(quán)等，總有這樣那樣的問題。我們希望能借此行亮出中國民營企業(yè)家的風采和態(tài)度?！倍谥暗牧硗庖粋€場合，他則提醒俱樂部的企業(yè)家們“不要忘記自己是誰”。

對話

《福布斯》中文版：你如何評價美國和歐洲眼下面臨的問題？

柳傳志：人民幣問題絕對不是美國根本問題，但要美國解決勞動力成本，也沒辦法。美國的問題是勞動力成本過高，發(fā)展高科技可以使政府收入提高，但解決不了就業(yè)，美國有大量藍領(lǐng)，我們計算過，他們的藍領(lǐng)工資比我們高八倍，中國北京一個藍領(lǐng)月收入為兩千多人民幣，折合成美元300 多。在美國一個家庭每年五六萬美元才差不多。聯(lián)想在美國有三千多員工，沒解聘這些人是因為我們有其他方法降低成本，很多小公司去美國自然要減少這個成本。美國人必須自己認真考慮，讓年輕人再學習，美國和中國有很相同的地方，華爾街等地方政府都在從戰(zhàn)略角度考慮問題，歐洲政府考慮很少，至少沒有系統(tǒng)的去考慮怎么辦。

歐洲的問題總體來講競爭能力對于一些像西班牙，希臘這樣的小國是個問題，衰退的關(guān)鍵是過度的福利政策，努力不努力都可以得到很好的回報，中國和印度都起來了，他們應該考慮這個問題，中國人一天工作多少小時，他們一天工作多少小時？

《福布斯》中文版：你認為IT行業(yè)未來會向哪個方向發(fā)展？

柳傳志：IT行業(yè)有幾個大的發(fā)展空間。PC業(yè)務本身產(chǎn)品形式會有很大改變，比如臺式機改為筆記本，今后手機、平板電腦，還有電視、個人云等，但由于現(xiàn)代化建設，今后無論什么都離不開它，它永遠會充滿活力；中國制造能力很強，不管毛利率多低，只要量大；核心的操作系統(tǒng)和CPU還是以國際公司為主，中國實力夠了也會做，但光靠研究所做肯定不行。聯(lián)想第一款樂Phone不太成功，完全是聯(lián)想研究院脫離產(chǎn)品部門自己做出來的，現(xiàn)在我們成立了MIDH部門，從研究、產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈等結(jié)合一起，新的樂Phone2比iPhone差在哪里？樂Phone不太好，我們推倒重來，現(xiàn)在樂Phone2很大好處是語音輸入，比如“今天晚上我們家吃飯是蟹粉獅子頭”，一個字都不差，這部P70，1,400多塊錢，性能也非常好。關(guān)鍵是把組織架構(gòu)調(diào)整好，在中國光是研究院所做有問題，必須和企業(yè)聯(lián)系起來，聯(lián)想在能力夠，品牌夠時，會挑戰(zhàn)更高領(lǐng)域。

其次是應用領(lǐng)域，比如網(wǎng)上采購，網(wǎng)上各種服務，有高潮低潮，都在往前。將來傳感器做好后，對物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也會有大的推動，如無錫太湖藍藻監(jiān)控。還有病人看病的，我投資了一個做醫(yī)院檢驗系統(tǒng)的公司，醫(yī)院不用自己做檢測，即便三甲大醫(yī)院，有些病是很少人得的，建一個這樣的系統(tǒng)不劃算，這家公司的系統(tǒng)和美國醫(yī)院連接起來，由那邊幫助診斷。電腦的應用將變化無窮，又比如電視，將來可能會有不戴眼鏡的3D電視。這些是美國的強項，中國比較差，不是光中國人的創(chuàng)新能力差，與我們的教育有關(guān)，關(guān)鍵是民營企業(yè)太短，國有企業(yè)當官的自己都做不了主，根本沒把心思放在這方面。我在這方面努力很多，但等我們積累夠，我已經(jīng)老了，必須讓下一代來實現(xiàn)。但時間久了，總是會去做研發(fā)的。